Как мобилизовать своих сотрудников на трудовой подвиг?

Коллектив организации подобен живому организму. Если органы этого организма работают строго как часы, то и бизнес идет в гору. В противном случае, можно наблюдать ситуацию, когда неудовлетворительное функционирование какого-то одного отдела сводит на нет все старания сотрудников других подразделений. В этой связи крайне важно уметь выявлять «узкие места» на фирме. А это подчас совсем нелегко.

На просторах нашей необъятной Родины, не в самом богатом регионе, в небольшом, но очень красивом городе, была основана компания «Лучик». Была она создана в форме общества с ограниченной ответственностью, с единственным учредителем, который и был её генеральным директором. Занимался «Лучик» оптовой и розничной торговлей бытовой химией.

Деловая репутация у компании была на уровне. Покупателей хватало, выручка более-менее стабильна, коллектив из 35 человек получал зарплату без задержек. И вот на шестом году жизни организации в её управленческой отчетности стал уверенно проявляться тренд на снижение объемов продаж. И если в рознице он был не слишком заметен, то в оптовых продажах дела шли из рук вон плохо.

Генеральный директор был не на шутку встревожен. Вызвал он к себе «на ковер» коммерческого директора — Алексея Владимировича. Но не для того, чтобы справиться о том, почему продажи ушли вниз. Он прекрасно знал, какие здесь могут быть отговорки, и не желал слышать о вселенском кризисе, о жадных до скидок покупателей и о грабительских тарифах поставщиков. Генеральный был человеком хитрым и дальновидным. А потому сразу перешел в наступление.

«Ну, Алексей Владимирович, знаю я, что вы у меня ответственный и грамотный начальник. Для вас нет ничего невозможного. Сдается мне, что те объемы продаж, которые мы имеем по первому кварталу сего года, для нас не предел. Даю вам три месяца на то, чтобы увеличить выручку на 70%. Никакие возражения не принимаются. Не справитесь — разжалую в рядовые менеджеры».

Алексей Владимирович сначала покраснел, потом побледнел. Спорить с генеральным было совершенно бесполезно, а потому он подавленный пошел к себе в кабинет. Назначил совещание. Собрал всех своих торговых представителей, менеджеров, маркетологов. Объявил начальствующий указ. Разгорелась жаркая дискуссия. Одни говорили, что выполнить новый план нереально. Другие (более опытные) были не столь категоричны и считали, что, если мобилизоваться должным образом, проблема вполне себе решаема.

«Что ж? — начал один из старожилов компании. — Алексей Владимирович! Вы всегда нас поддерживали, всегда горой перед начальством стояли. Вы нас по своим делам отпускали и отпуска в удобное время давали, на многие вещи глаза закрывали. Неужели мы теперь не послужим вам? Неужели оставим в беде? Возьмемся мы за выполнение этой задачи. Нам ведь тоже выгода будет. Зарплата-то наша от продаж зависит. Так что за дело господа!»

И закипела у них работа. «Лучик» давно такого ажиотажа не видел. Бросили они своих «Одноклассников» и «ВКонтакте». Перестали раскладывать пасьянсы и даже (о, ужас!) забыли про онлайн-игры. На бесконечные чаепития и задушевные разговоры тоже пришлось наложить табу. Курить, конечно, не бросили, но стали делать это реже и быстрее.

Торговые представители все ноги себе сбили, все дороги исколесили — всюду новых клиентов искали. А со старыми клиентами были как никогда милы и предупредительны. В офис приезжали уже под вечер и собирались на оперативку для обсуждения текущего положения вещей и для обмена опытом и информацией. Поначалу было трудно и физически, и психологически. Как ни крути, а привыкли торговые представители работать не напрягаясь. Их рабочий день редко когда заканчивался позже 16. Теперь же об этом и мечтать не приходилось.

Очень скоро коммерческий директор понял, что без помощи других отделов компании его задача не решится. Задействовали бухгалтерию. Те хоть и отпирались до последнего, но не выдержали осады и сдались. Теперь бухгалтера ежедневно подготавливали торговым представителям сводки по продажам. Составляли таблицы, рисовали графики. Потом все эти наглядные материалы размещали на информационном стенде, и, как ни странно, эти данные были на редкость востребованы!

Не остались в стороне и менеджеры-операционисты. Ввиду того, что заявок у них резко прибавилось, а рабочий день как был так и остался 8-часовым, им тоже пришлось оставить свои игрушки и традиции праздного времяпрепровождения (которые за 6 лет уже успели пустить корни) и заняться, наконец, делом.

Даже у секретаря Анечки работы прибавилось. Причем менеджеры не стесняясь давали ей указания о том, как нужно вести переговоры с потенциальными клиентами. Раньше их совсем не заботило то, как отвечала на телефонные звонки секретарь. Теперь же, когда на них «снизошло озарение», они стали обращать внимание на всё. «В нашей работе мелочей не бывает», — любили теперь повторять они.

Работа кипела. За пределами офиса торговые представители разве что в ноги клиентам не кидались. Офисная жизнь также протекала не менее напряженно. Звуки работающих принтеров, бесконечные телефонные трели, стук ударяющейся печати и много-много бумаг. Сисадмин только и успевал, что ремонтировать принтеры, менять картриджи и налаживать программное обеспечение.

Даже самому коммерческому директору пришлось большую часть рабочего времени проводить «в полях» и осваивать вместе с торговыми представителями территорию. Нелегко ему было. Нужно было вновь восстанавливать связи и налаживать контакты. Но для него это был бесценный опыт — он стал видеть ситуацию изнутри. И был он неприятно удивлен неизвестными ему ранее обстоятельствами. А именно — стали ему поступать от покупателей жалобы на его подчиненных. Однако не это было страшно. Страшно было то, что жалобы эти были обоснованными. Сидя в четырех красивых стенах своего кабинета, он и понятия не имел, с какими трудностями сталкивается его компания. Теперь же он увидел всё своими глазами и был рад помочь своим сотрудникам: где — знаниями и опытом, а где — и просто советом.

Под натиском резко возросшего объема работы, улучшились коммуникации сотрудников как внутри отделов, так и между ними. Офисные слухи и сплетни сошли на нет — их просто некогда стало разносить. Коллеги старались помогать друг другу. Что и говорить, а общее дело всегда объединяет. А эти люди шли к своей общей цели.

Настал момент истины. Объем продаж по сравнению с предыдущим кварталом увеличился на 73,2%. План был перевыполнен. Весь офис ликовал. Алексей Владимирович собирался на аудиенцию к генеральному. В руках он держал красивые отчеты и графики, которые наглядно свидетельствовали о героическом подвиге всего коллектива.

«Что сказать вам, Алексей Владимирович? — начал свою речь генеральный. — Поработали вы на славу. Хвалю. Теперь ваша задача много проще — не сбавлять темпы. Учтите, что если сбавите — я повышу вам план еще на 30%, и тогда пеняйте на себя. Ясно?»

Коллектив шумно отпраздновал произошедшее событие. Новость о том, что работу в заданном темпе придется продолжить, была ожидаема, поэтому вслух никто недовольства не выразил.

С ростом выручки выросли зарплаты и у торговых представителей, а вместе с тем и у работников, получающих оклад, так как у последних тоже работы прибавилось. К концу года коммерческий директор, наконец-то, смог осуществить свою давнюю мечту — отдохнуть на острове Кипр. Благо, зарплата позволяла.

Мораль. Ставить коллективу амбициозные цели не только можно, но и нужно. Но сама цель должна быть абсолютно достижимой, иначе эффект будет обратный. Грамотная цель объединит людей и заставит их работать на результат. А разве не этого вы добивались?